Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Mitä innovaatio tarkoittaa? Innovaatio eli uudennos voi olla tuotteen, palvelun, idean tai käytännön luominen, jolla on vaikutusta tapaan jolla yritys toimii.

Kuinka innovaatioprosessi etenee? Innovaatioprosessi voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen, joita ovat alkusysäys, kehitystyö sekä implementointi. Alkusysäyksessä yritystä kohtaa jokin sisäinen tai ulkoinen shokki, kuten esimerkiksi uusi johto tai menekin lasku markkinoilla. Kehitystyön vaiheessa syntyy useita idealinjoja, ja luodaan kriteerit, joilla hyviä ideoita arvioidaan. Implementointivaiheessa innovaatio otetaan käyttöön ja liitetään osaksi jo toimivaa prosessia organisaatiossa. On hyvä ymmärtää, että innovaatioprosessi kestää monia vuosia.

Innovaatiojohtaminen ei ole ainoastaan ideasta innovaatioksi-prosessijohtamista, vaan se kattaa monta johtamisen aluetta. Näitä ovat muun muassa ihmisten johtaminen, resurssijohtaminen, rahoitusjohtaminen, verkoston johtaminen, strateginen visiointi ja yhdessä oppiminen organisaation kanssa.

Innovaatioiden kehittyminen vaatii tieteellistä tietoa, institutionaalisia normeja, osaamista, rajoittajia, koulutettuja kuluttajia, sekä vakaan (yhteiskunnallisen) ympäristön. Itseäni yllätti tieto siitä, että noin 50 % innovaatioprojekteista epäonnistuu. Innovointi ei siis ole mitään yksinkertaista ja helppoa hommaa, vaan innovaatioprojekti vaatii paljon onnistuakseen. Palautteen saamisen katsotaan olevan hyvin tärkeää innovoinnin aikana.

Mitä muutoksella tarkoitetaan? Muutos on prosessi, jossa aikaisempi tilanne muuttuu toisenlaiseksi.

 

 

On hyvä ymmärtää, että innovaatioiden ja muutosten johtaminen ei ole yksiselitteistä, eikä ole olemassa tarkkoja yksinkertaistettuja keinoja, joiden avulla johtaminen onnistuu. Tämähän päteekin ihan missä vaan tilanteessa, jossa tarvitaan johtamista. Johtajan on hyvin vaikea ennustaa, mitä tulee tapahtumaan ja miten mitkäkin asiat muuttuvat. Vaikka suunnitelmat olisi miten hyvin tehty ja kaiken pitäisi olla kunnossa, niin asiat ei aina vaan mene suunnitellulla tavalla. Täytyy muistaa, että me olemme inhimillisiä ihmisiä ja me elämme jatkuvasti muutosten keskellä.

   Oppimispäiväkirja luennosta 23.11.2017. Kestävä johtaminen: Etiikka ja yrityksen yhteiskuntavastuu

Lyhyen alkuselostuksen jälkeen saimme asettua luokkatilan neljän nurkan väleille sen perusteella, kuinka näemme itse yritysten arvot, etiikan ja yhteiskuntavastuun. Nurkkiin oli ääripäiksi valittu pelkkä voittojen maksimointi vs. yhteiskunnallisen hyvän tuottaminen, sekä ympäristökysymyksien huomion ottaminen ja ekologisuus vs. pelkkä lakien noudattaminen.

Sen perusteella, mihin osaan luokkaa asetuimme, muodostimme ryhmät, joissa pohdittiin kysymyksiä kalamalja-keskustelua varten. Kalamaljassa yksi ryhmän jäsenistä kävisi vuorollaan esittämässä ryhmänsä näkemyksiä, mistä keskusteltaisiin muiden ryhmien edustajien kanssa.

Oma ryhmäni edusti tulosorientoitunutta yritysajattelua, jossa lakien noudattaminen melko pitkälti riittäisi. Näkemyksemme mukaan valtion velvollisuutena on säätää lait, joita yritysten tulee noudattaa. Tämän vuoksi ei ole yrityksen vastuulla huolehtia ekologisuudesta ja ympäristökysymyksistä, vaan lainsäätäjän eli valtion. Toki tiedostimme problematiikan ja mahdolliset vasta-argumentit siitä, että globaaleilla markkinoilla kaikilla valtioilla ei ole yhtenäistä lainsäädäntöä. Debateissa usein kärkevät mielipiteet ja näkemykset herättävät paljon keskustelua.

Vaikka en itse osallistunut ryhmäni osalta kalamalja-keskusteluun, oli sitä erittäin mielenkiintoista seurata. Keskustelussa pohdittiin erittäin paljon ekologisuutta, kestävää kehitystä, halvan tuotannon eettisiä ongelmia ja sitäkin, kuinka moraalitonta on tuottaa tarkoituksella heikkolaatuisia tuotteita myynnin lisäämisen vuoksi.

Keskustelun seuraaminen oli hyvin avartava kokemus. Ryhmien jäsenet perustelivat näkemyksensä erittäin hyvin, minkä avulla syntyi paljon uutta keskustelua. Missään vaiheessa keskustelu ei mennyt eipäs-juupas-väittelyksi tai loanheitoksi.

Lopuksi saimme asettua luokan nurkkien välille uudestaan, jolloin nähtäisiin, miten keskustelun seuraaminen oli vaikuttanut näkemyksiimme. Asetuin takaisin suurin piirtein samalle paikalle kuin ennen kalamalja-keskustelua – oma mielipiteeni ei ollut muuttunut, mutta nyt minun oli huomattavasti helpompi ymmärtää muiden ryhmien mielipiteitä.

Oppimispäiväkirja luennosta 8.11.2017. Johtajuusajattelun kehittyminen 

   En ikävä kyllä pystynyt osallistumaan luennolle, joten joudun kirjoittamaan oppimispäiväkirjaa Moodlesta saatavilla olevien materiaalien pohjalta.

Vaikuttaisi siltä, että teollisen vallankumouksen alusta nykypäivään johtajuusajattelu on kehittynyt sekä inhimillisempään että tieteellisempään suuntaan. Esimerkiksi Henry Fayolin (1841-1925) johtamisperiaatteissa puhutaan kurista, yksilön kiinnostusten altistamisesta organisaation tarpeille ja järjestyksestä. Nykyisin ihmisjohtamiskeskeisemmällä aikakaudella tuskin käytettäisiin samanlaisia termejä. Puhutaan enemmän työntekijöiden motivoimisesta, ohjaamisesta, kehityskeskusteluista ja organisoimisesta.

Ajattelun tieteellisyys on varmasti johtanut siihen, että työpaikoilla esimiehet ja varsinkin korkeissa johtoasemissa työskentelevät henkilöt ovat entistä koulutetumpia. Tieteellisyysajattelu voidaan nähdä myös syynä luennon keskeisenä käsitteenä esiintyvään McDonalisoitumiseen. Käsite herättää heti kyseisen pikaruokaketjun toimintastrategioita muistuttavia mielikuvia johtamisesta. McDonald’s on globaalisti kenties tunnetuimpia yrityksiä. On arvioitu, että yrityksen logo olisi yhtä tunnettu kuin kristinuskon risti.

George Ritzer näkee McDonalisoitumisessa tavoitesuuntautuneen rationaalisuuden levivävän kaikille osa-alueille. Tavoitellaan tehokkuutta, jossa vähimmällä tuotannolla saadaan kaikista suurimmat tuotot, laskettavuutta jossa kokoonpanokustannuksia alennetaan, ennustettavuutta myymälällä kaikkialla samanlaista tuotetta ja lisäksi kaikkea pyritään kontrolloimaan.

Lukuiset suuryritykset noudattavat McDonalisoitumista mukailevia toimintastrategioita. On selvää, että tuottavuus on kaiken a ja o. Ketjut markkinoivat tuotteitaan samanlaisina, koska tällöin ne ovat asiakkaille tuttuja ja turvallisia. Asiakas valitsee tutun tuotteen helposti, koska hän tietää mitä se pitää sisällään.

Vallan ja kulttuurin johtaminen

Luennolla käsiteltiin, mitä valta on ja miten se esiintyy johtamisessa sekä organisaatiossa. Uusi tuttavuus minulle oli Mary Parker Follett, joka erotti vallan hierarkiasta jakamalla vallan määrävään (power-over) ja yhteiseen (power-with) valtaan. Follett esitti, että valtaa ei tulisi käyttää toisten hallitsemiseen vaan sitä olisi käytettävä yhteisymmärryksessä. Valta syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Folletin kolme johtamisen periaatetta ovat 1) Organisaation toimintoihin tulee kohdentaa sopiva määrä auktoriteettia ja vastuullisuutta tehtävän suorittamiseksi. 2) Johtajien tulee toimia velvollisuuksissaan todisteiden mukaan ja integroida tämä tehokkaasti muiden toimintoihin. 3) Auktoriteetti tulee oikeudesta käyttää valtaa, mikä perustuu legitimoituun auktoriteettiin.

Luennon toinen osio paineutui organisaatiokulttuuriin, joka on mielestäni mielenkiitoinen aihe etenkin siksi, että menestyvällä yrityksellä sanotaan olevan oma organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuuri on syvällinen ja monimutkainen ilmiö ja se on saanut monenlaisia erilaisia määrittelyjä. Edgar Scheinin mukaan organisaatiokulttuurista on havaittavissa kolme erilaista tasoa. Ihmisten tekemät toiminnot muodostavat ylimmän, artefaktien, tason. Tällä tasolla organisaation kulttuuria voi havaita näkemällä, tuntemalla ja kuulemalla. Nykyisessä työpaikassani on mielestäni melko vahva organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurimme artefakteja ovat muun muassa logo, slogan, pukeutuminen, toimistoissa sekä tavaroissa toistuva väritys sekä viestiminen kollegoiden ja asiakkaiden kanssa. Organisaation kulttuuri näyttäytyy artefaktien tasolla selvänä ja vaikutus on välitön. Artefaktien taustalla, seuraavalla kulttuurin tasolla, vaikuttavat organisaation arvot. Arvot kertovat, mitä organisatiossa pidetään tavoittelemisen arvoisena ja mitkä ovat hyväksyttyjä käyttätytymistapoja. Kulttuurin syvimmän, kolmannen tason, muodostavat perusoletukset. Perusolettamukset määrittävät ihmisten keskinäiset suhteet ja toiminnan luonteen.

Vahva organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin, sitoutumiseen sekä halukkuuteen toimia yrityksen asiakkaiden eduksi linjassa yrityksen strategian ja tavoitteiden kanssa. Kun organisaatiokulttuuri vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen organisaatiossa ja sitä kautta ihmisten viihtymiseen, näkyy se lopulta myös organisaation menestymisessä. Organisaatiokulttuurin voidaan ajatella määrittävän merkittävissä määrin organisaatiota sekä sen tuotteiden imagoa ja brändiä. Nämä ovat sellaisia seikkoja joiden takia kannattaa ymmärtää yrityskulttuuria sekä sen kehittämistä ja johtamista. 

Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtamiseen liittyy olennaisesti uuden tiedon luominen, sen soveltaminen, jakaminen sekä kehittäminen. Voidaan ajatella, että tietoa on kahdenlaista - eksplisiittistä tietoa ja hiljaista tietoa. Eksplisiittinen tieto on muodollista, systemaattista ja tarkkaan määriteltyä, kun taas hiljainen tieto on tietämystä, jota ei osata selittää. Hiljaista tietoa hyödynnetään tiedostamatta, eikä sitä läheskään aina pystytä tunnistamaan. On selvää, että jokaisen organisaation sisällä on hyvin paljon hiljaista tietoa. Todennäköisesti se on hyvin arvokasta tietoa, jota jakamalla pystyisi pääsemään askeleen lähemmäksi organisaation tavoitteita. Hyvän johtamisen avulla hiljainen tieto voidaan muuttaa eksplisiittiseksi tiedoksi ja tällä tavoin saada aikaan muutos organisaatiossa. Olin muutama vuosi sitten töissä Sokoksen kosmetiikkaosastolla, ja minua oli perehdyttämässä iäkäs rouva, joka oli työskennellyt kyseisellä osastolla monien vuosien ajan. Hänelle oli muodostunut tietynlaiset työntekoon liittyvät rutiinit, ja hän selvästi teki paljon asioita tiedostamatta niitä. Hänelle oli vuosien saatossa muodostunut omia käytäntöjä ja tapoja, miten mikäkin asia tehdään. Nyt jälkeenpäin ajateltuna tajusin, että välillä hän koki vaikeaksi opettaa mitä hän tekee, miten hän tekee ja miksi hän tekee. Tämähän on ihan selvästi ollut hiljaista tietoa, jonka hän koki vaikeaksi tunnistaa ja siirtää uudelle työntekijälle. Tiedon ja osaamisen jakaminen olisi erittäin tärkeää organisaatiossa. Kun tietoa jaetaan, niin säästetään aikaa ja työskentely onnistuu tehokkaammin.

Kuinka uutta tietoa luodaan organisaatiossa? Seuraavaksi esittelen SECI-mallin, joka kattaa neljä tiedon luomisen vaihetta.


Sosiaalisaatio (socialisation): hiljaisen tiedon välittämistä sosiaalisen vuorovaikutuksen avulla yksilöiden välillä, esimerkiksi epämuodollinen sosiaalinen kanssakäyminen tai käytännön esimerkkien kautta opettaminen.

Ulkoistaminen (externalisation): hiljaisen tiedon muokkaamista eksplisiittiseksi käyttäen käsitteitä ja malleja. Hiljainen tieto muutetaan tässä vaiheessa ymmärrettävään ja tulkittavaan muotoon, jolloin se on myös muiden käytettävissä.

Yhdistäminen (combination): ulkoistetun eksplisiittisen tiedon kokoamista laajemmiksi kokonaisuuksiksi. Kun tieto on saatu eksplisiittiseen muotoon, voidaan se yhdistää aiemmin arkistoituihin tietoihin. Tässä vaiheessa tietoa myös analysoidaan ja järjestetään.

Sisäistäminen (internalisation): eksplisiittisen tiedon ymmärtämistä, jolloin tieto muuttuu hiljaiseksi ja tulee osaksi yksilön henkilökohtaista tietopohjaa. Kierros jatkuu tiedon spiraalia tästä vaiheesta takaisin sosialisaatioon, kun yksilö jakaa sisäistämäänsä tietoa hiljaisesti. Täten tiedon määrä kasvaa sekä yksilöiden aiemmat käsitykset mahdollisesti muuttuvat.

Oppimispäiväkirja: 26.10.2017 Valmentava johtajuus (Vierailevaluento: Patrick Kasurinen)

Patrick Kasurinen, Goup Manager, Call Waves Solutions Finland Oy:stä oli 26.10.2017 vierailevana luennoitsijana. Luento oli mielenkiintoinen. Kasurinen oli innostavan oloinen ja luulenkin, että juuri hän on oikeanlainen ihminen valmentavaksi johtajaksi. Hänestä oli tärkeää, että tuntee sekä itsenäsä että ryhmänsä. Kasurinen toi esille sitä, että heillä kaikille työntekijöille on tehty persoonallisuustestit. Näiden avulla on helpompi löytää tiimeihin oikeat jäsenet ja ymmärtää, kuinka heitä pystyisi parhaiten johtamaan kohti haluttua tulosta. Kävin luennon jälkeen tekemässä yhden Kasurisen mainitsemista persoonallisuustesteistsä (www.16personalities.com) ja sain tietää olevani INFP-T. Voisikohan tulevaisuudessa tällaista tietoa hyödyntää myös esimerkiksi koulussa ryhmätöiden ryhmien valinnassa eikä pelkästään työelämässä?

Valmentava johtaminen kuullostaa siltä, että työntekijää kannustetaan ja ohjataan kaikin keinoin, jotta hän itse pystyisi ja halauaisi päästä siihen päämäärään, jonka johtaja on hänelle/tiimille asettanut. Työntekijästä tehdään tyytyväinen mm. siten, että hänen annetaan vaikuttaa asioihin. Minusta Kasurisella oli hieno ajatus siitä, että kaikki alaiset ovat erilaisia yksilöitä, mutta samanarvoisia ja jokaista heitä tarvitaan osana tiimiä. Jos hän saa myös alaisensa tuntemaan tällä tavalla, niin he luultavasti tekevät enemmän ponnisteluja päästäkseen tiimille asetettuihin tavoitteisiin. Itse ajattelin luennon jälkeen, että haluaisin mieluiten päästä tämän tyylisen johtajan alaisuuteen.

Oppimispäiväkirja: Johdanto ja yksilöiden johtaminen 25.10.2017

Ensimmäiselle tunnille olimme saaneet ennakkotehtäväksi etsiä kuvia johtamiseen liittyvillä hakusanoilla. Kuvien avulla piti pohtia johtamiseen, johtajuuteen ja johtajiin liittyviä ajatuksia. Mielestäni tällainen ennakkotehtävä oli erittäin hyvä, koska se sai paremmin virittäytymään alkavaan kurssiin.

 

(Kuvan lähde: https://changeincontext.com/wp/wp-content/uploads/2016/08/leadership.jpg, viitattu 12.11.2017)

Tunnilla jatkoimme samasta aiheesta. Tutustuimme vierustovereiden kanssa ja keskustelimme johtajuudesta. Mielenkiintoista oli huomata, että johtaminen on todella laaja aihe ja jokaisella oli erilaisia ajatuksia johtamisesta.

Sari-Johanna piirsi luennolla kaavion, joka kuvasi hyvin sitä, kuinka johtajaa tarvitaan, jotta organisaatio saadaan toimimaan tavoitteiden mukaan. Kuva näytti suurin piirtein tällaiselta:

 

Luennoilla kerrottiin, että psykologia vaikuttaa yksilön johtamiseen. Jokainen ihminen haluaa tulla nähdyksi ja kuulluksi. Sitä kautta pystyy vaikuttamaan ihmiseen ja hänen työskentelyynsä. Luulen, että tätä voi välillä olla hankala toteuttaa työelämässä.

Luennolla tuli paljon uusia käsitteitä, kuten sensemaking, jota en ollut ennen kuullut. Sensemaking vaikutti aika loogiselta ja sitä voisi soveltaa myös normaaliin arkielämään. Yksilöiden johtaminen –diasarjassa kerrottiin, että organisaatiossa tilanne elää koko ajan ja kaikki vaikuttaa kaikkeen. Se mikä toimi eilen, ei välttämättä toimi enää tänään. Se tekee johtamisesta haasteellista. Tämä pitää varmastikin paikkansa.

Nyt kun pää on luennon jälkeen pyörällä erilaisista uusista johtajmiseen liittyvistä ajatuksista, niin olisi mielenkiintoista tietää, kuinka paljon hyvät johtajat oikeasti joutuvat miettimään tekemisiään ja sanomisiaan vai tuleeko johtajuus heiltä ihan luonnostaan. Vaikuttaa siltä, että johtamisessa on niin paljon liikkuvia osia, ettei kukaan pysty millään hallitsemaan kaikkea.